这个思维，其实是我编造出来的，因为我实在不知道如何来描述它。
关于「解构」是什么，我来给大家介绍一道淮扬名菜。怎么做的呢？选用鲢鱼头，用小火慢慢煨煮，熟了之后盛出来，放到冰水里，用手把鱼头上的骨头一根一根拆出来，摆盘上桌的时候，鱼头品相完整，但里面的骨头一根不剩。这道菜的名字，叫「拆骨鱼头」，这道菜特别难做，他需要厨师对鱼头的解剖结构非常熟悉，手要稳、心要细、拆骨动作轻柔且熟练，是很花功夫的一道菜。我觉得这道菜的制作过程，就是「解构」。
把一件事物打破，再重新组合，做到看山是山，看山不是山，最后看山还是山，这种思维能干嘛呢？
从运营的职业角度说，它可以帮我们更好的理解我们的工作；从老板的角度来说，它可以帮我们梳理业务更好的分配资源；从生活的角度说，它可以帮我们更有效率的做策略。
我来给你说两个案例。
第一个案例，是一家公司的老板。他向我诉说他很头疼，前期为了让公司活下来，可以说什么挣钱做什么，导致出现了很多的业务线，但是你说那条业务线特别的健壮，似乎也都半斤八两，但是有了业务线，就需要投入人力，配给资源。恰恰是这件事儿上，他很纠结，应该对哪条业务线倾斜，他没有头绪。
我让他给我仔细说说他的业务是怎么做的，他给我详细做了说明：
他是行业里最早拥抱互联网的一批人，前期利用公众号，写一些行业里的干货文章，吸引了用户，然后通过自己做一些课件售卖，课件多了之后，就利用第三方平台卖会员服务，有了课件，就出现了培训需求，于是先开了线下的培训班，客单价很高，员工觉得，既然能做线下，那么线上也可以做训练营，同时，行业里也有出版物，再开个书城卖书，慢慢的用户多了，在圈子里有了口碑，就上线做周边，春节时，疫情来了，直播火了，他们也去直播平台上去直播，给行业里的供应商去带货。
我说挺好啊，业务蒸蒸日上，你愁啥呢？
他说，关键问题是，看起来很热闹，但是这些都需要人，都需要钱，公司是有收入的，但是年底一算账，发现还是会亏损一些，而且，业务一多，下面的人老说资源不够，流量不够，而且因为 KPI 的压力，团队内部开始出现一些对立，这可怎么办。
继续聊下去，我综合了所有的信息，给他画了两张图，他看了之后，连连夸赞，说太清晰了，这张图我放在下面，你也可以看看：
如果你仔细看这张图，你可能就发现问题了：
- 流量虽然形成了闭环，但公众号负担的流量获取和流量引导的任务太重，它的流量规模和与业务的匹配度，决定了业务能够分配的流量；
- 业务线在同一水平线上，没有主线，首先带来互相竞争争取公众号的流量分配，进而很难进行价值评估。
于是必然带来资源分配的困惑，怎么办？
我给他的建议是，先从流量分配的角度进行梳理，把流量矩阵明晰呈现并设计流量动线，然后，在流量矩阵中梳理出业务接力的顺序，最后，再想办法构建新的流量中心，让它也具有引入流量和分配流量的能力，譬如说，我们可以这样梳理流量矩阵和流量动线：
你看，这样一来，流量矩阵其实就有了移动端和 PC 端的分别，外部流量与内部流量的联结也完成了。至于其中基于微信生态的细节动线、基于 Web 与 App 联动的流量动线就都有了。
业务接力的顺序，其实跟着也就能落地了，譬如说，投放是哪个业务来投的，搜索引擎的 SEO 和 SEM 的策略是针对何种业务的，一系列的逻辑就能够渐进明晰。
第二个案例，是这家公司的运营同学和我私下聊天，说他很苦恼，一直与负责课件、课程生产的内容生产部门沟通，希望可以把自家的课件和课程分类分级，他觉得这活儿必须得有内容生产部门来实施，然后他才能拿着这些分类分级好的课件或者课程做更多精细的运营动作，但是每次沟通这个事情，得到的反馈都是：「很好，要做。」但是，结果都是「不知道怎么做」，然后就陷入了无尽的循环。
我说，如果这事儿内容生产部门做不了，我们能不能反过来做？
首先，给所有的课件和课程定一个坐标系，像这样：
然后，每一次内容生产团队给出新的课件、课程甚至是直播，要求资源支持的时候，就先让对方填一下预测上线后的效果应该归属在哪一个象限，等到上线后该给的运营动作都 follow 上去，给出固定的推广时限，譬如一周，一周后，根据推广效果，再把课件或者课程填入到对应的象限。
譬如说，上线前，内容生产团队给出的预测是这样的：
但推广结束后，实际的分布是这样的：
那么，经过 1、2 个月，甚至 1、2 个季度之后，我们就能对课件或者课程有更清晰的认知。你可能会困惑，认知到什么呢？
很简单，课件和课程，其组成结构是：
• 主讲人：谁来讲 • 选题：讲什么 • 内容：怎么讲
这三个大的模块。
经过一段时间的数据积累，我们虽然未必能够对内容（毕竟涉及到呈现和讲解方法）做到足够精确的判定，但是对主讲人和选题这两个条件应该就能够获得数据层面的感知，即：一个课件或者一个课程，应该由谁来讲更受欢迎；以及用户对什么选题接受度高。
有了这个 List 可以做两件事儿：
- 目前我们的主讲人有哪些是更受用户欢迎的，这是后续对主讲人进行分级的依据之一。
- 所有的选题必然对应一个科目，在科目下必然对应一个级别，可能这个级别是模糊的，但一定是有的，于是可以作为分类分级的依据。
他听了之后觉得可以这么干。
事实上，我们在做所有没有头绪的事情的时候都可以这么去解构。
譬如，我们要换工作，我们一定有一个预期，不管是想去大厂还是其他的，通常我们可以把它拆解为 2 根线：收入提升、职位提升。这是比较功利的分法，当然，根据你的实际情况，你也可以把它拆解为：技能提升、经验提升；收入提升、经验提升；收入提升、技能提升……之类的，主要是让你的机会和你的现状有一个比对，或者多个 offer 之间有比对。
譬如，我们接了一个新的业务，需要去研究这个业务，但不知道怎么去研究，那么我们也可以去拆解反推：这个业务是什么业务？归属哪个行业？这个行业的研究报告、数据报告从哪里可以获得？业务方向上有没有头部企业、上市公司？上市公司的财报情况怎么样？有没有已有产品？产品迭代的方向是怎么做的？最近产品有哪些运营动作？等等，通过一步一步的反推，可能得到行业的洞察，也可能得到业务具体的分析，最终形成的是对业务的认知。
所以，我们应该拒绝对一件事儿或者一个人在第一时间做出感性上的判断，而应该找一个切入点，然后去明晰结构，再回来组装成你的认知和判断。 这样一来，很多原本不清晰的会变得清晰，原本没有头绪的会找到头绪，原本感性的会增加更多的理性。
