电商有一个词儿，叫「爆款」，意思是「供不应求，销售量很高的商品」，如果一个商家能够做出一款爆款商品，那么就有机会让消费者为了「爆款」而来，完成更多的消费而去，利用「爆款」来带动店铺里的「非爆款」，从而实现销售额的提升，如果一个商家，能够持续做出「爆款」，那么这个商家，可能接下来就有机会成为一个有价值的「品牌」。
周鸿祎曾经分享过他自己对 360 产品成功的理解，他提出了一个概念，叫做「集中优势兵力,单点突破」，他用这种方法让 360 一举占据了安全软件的霸主地位。从骚扰软件的查杀一路钻进了杀毒软件的大本营，颠覆了整个市场。
马云在 1999 年 9 月成立了阿里巴巴，做 B2B 的生意，如果故事只到这里，那么就没有后面的事儿了。
同样是 1999 年，比马云早一个月，邵亦波在上海创立了易趣网做电商，2002 年，美国公司 ebay 也进入了中国，选择与易趣联手，很快 ebay 易趣就成了国内最大的在线交易社区，2003 年 6 月，ebay 实现了对易趣的全资控股，这一年，根据艾瑞的统计，ebay 易趣占有中国电商交易 72%的市场份额。到了 2004 年 9 月，ebay 完成了与易趣的平台整合，这是一个无国界的线上交易平台，2004 年 10 月，推出了「安付通」。
2003 年 5 月淘宝成立，2003 年 10 月，支付宝服务上线，艾瑞的统计表明，在 2003 年，淘宝只占有中国电商交易 7.8%的市场份额。2004 年 12 月，支付宝分拆成为独立业务。到了 2005 年，淘宝的在中国电商市场的市占率超过了 67%，而 ebay 易趣只有不到 30%，战斗结束。2006 年，ebay 退出中国市场。
很多人说，是 2003 年春天的那场 Sars 疫情导致那段时间国内电子商务的飞速发展，从而给淘宝的壮大提供了时机，但其实我们要回答的是，为什么是淘宝起来了，因为这个时机对于当年所有的电商平台来说，是一视同仁的，为什么是淘宝？
事实上，淘宝的这一仗打得非常有意思。
首先是阿里巴巴，在 1999-2003 年的 4 年间，阿里巴巴实现了正向现金流，获得了超过百万用户，由于是 B2B 业务，所以你可以理解它积累了很多商家资源，虽然并没有第一时间成为淘宝的商户资源，但通过为商家做平台，看商家打交道，它能够理解商家需要什么。
于是在淘宝上线后，他针对商家的策略可以说是简单粗暴的，那就是——免费。
当年，如果商家要在 ebay 易趣网卖东西，就需要付钱，怎么付呢？首先是你要上架商品，每件商品就要根据所属类目的不同，收取 1-8 元人民币的上架费，当时称为「商品登录费」，ebay 易趣采用的是竞拍模式，每次竞拍成功，会收取一定比例的交易服务费。
我们可以算一笔小帐，小王是做服装生意的，一周她要在 ebay 易趣上上架 100 个 sku，这就需要她付出 100-800 元的商品登陆费，假设成交价 100 元，收取 2%的交易手续费，每卖出一件衣服，交易费支出 2 元，算上登录费，要增加 3-10 元的平均成本；如果手续费是 5%，那么每卖出一件商品，光交易成本就要占掉 5 元，再加上登录费用，一件商品就要多出 6-15 元的成本。当然，如果卖不出去，每件商品 1-8 元的登录费也是不会退的。
这个商业模式太牛了，对平台来说，根本就是稳赚不赔的生意，因为卖不卖得出去是你的事儿，但只要你在我这里卖，就要付钱给我。
当然，实体的商圈中，生意也是这么做的，你只要进来，就要付租金，水电之类的该怎么算怎么算，你有没有生意，雇几个员工，和我没有关系，万一你生意失败，我转手租给别人就行，反正作为业主，只要有租户不让我的地儿空关，我就不会亏本。
我们需要理解，在商业中最怕两件事儿：第一，信息不对称，第二，信用不传递。
ebay 易趣赚的其实是信息不对称的生意——当大多数人并不知道怎么赚钱的时候，我先告诉你只要有流量就可以赚钱，因为我有流量，所以你来我这儿赚钱，但我不赚流量的钱，我赚想挣流量的钱的那个人的钱。
对于信用不传递，ebay 易趣的解决方案就太少了——很多人当时还是通过邮局汇款来实现交易的，更别提交易之后并不能获得保障了。
于是，阿里巴巴的淘宝用免费来对抗信息不对称，用支付宝来对抗信用不传递。
因为免费，所以其实我是和你一起想办法赚流量的钱的，我是你的伙伴，于是我们要实现信息互通与共享；消费者担心你的信用，不要怕，因为我有支付宝，钱我先帮你拿着，消费者验货没问题，就把钱交给你。不但如此，我还要让消费者夸你的东西好。
因为「免费」，所以商家愿意来试试，商家上架了商品，就打破了信息不对称——原先只有 ebay 易趣有，现在淘宝也有，可以货比三家，对消费者来说，这是非常好的事儿。
因为有「支付宝」做担保交易，所以消费者可以放心付钱，万一有问题，我找支付宝来解决就是了，这样的心态之下，使得卖家的信用得以得到更快速度的传递，所以消费者下单时完全不用思考买错了买坏了怎么办，因为有平台来做担保，所以我不用担心会出现损失。
于是，淘宝战胜了 ebay 易趣，成为了国内最大的 C2C 交易平台。
当然，淘宝并不是做公益的，击败 ebay 易趣之后，淘宝就开始强调广告收费模式，在 2007 年其实遭到过一些卖家的质疑，他们认为，如果淘宝选择让卖家购买广告来提升商品的曝光甚至最终促进成交，对平台来说，是一种不公平的策略，因为有经济实力能够购买广告位的，一定不可能是小商户，而是有一定实力的商家，小卖家们担心这种策略会损害自己的利益，最终还是逃脱不了马太效应的结果。
后来呢？
2008 年，淘宝商城上线，到了 2012 年，更名为天猫； 2010 年，团购「聚划算」上线，然后比价搜索工具「一淘网」上线； ……
你可以理解为，凭借「淘宝」这个点，围绕「让天下没有难做的生意」这个愿景，阿里巴巴集团将线上与交易有关的业务掀了个面。
从运营工作的角度上看，要明确业务本身是什么，为谁服务，然后再去看应该做什么，而不是只盯着业务和 KPI 本身。
前一段时间，有一个 CEO 问我，团队的年度计划是否合理，自己对业务有很多担心，我告诉他说：
你首先要想清楚到底什么是你做这件事儿的目标，你希望这个业务为谁带来怎样的价值。然后你需要从 2 个层面来看待你的业务，第一个层面叫赚钱的业务，第二个层面叫有价值的业务，有价值的业务未必能赚钱，但它可能是你的基础设施，基础设施是短期无法挣钱的事儿，比如，京东自建物流，因为它认为物流是京东的基础设施，有了这个基础设施，京东可以发展的更好，譬如我们说 ebay 被淘宝赶出了中国市场，但 Paypal 却是 ebay 的基础设施，因为有了 Paypal，ebay 可以在全球做交易。赚钱的业务如果现在就有，那么很好，如果现在没有，也不怕，好好去构建有价值的业务，建好基础设施，可能未来依然可以赚钱，并且能赚更多的钱。
还有一个从点到面的例子，就是 Keep，Keep 在 2015 年 2 月上线，到了 2015 年 5 月，一举拿下了 200 万用户，因为 Keep 在上线 1.0 版本前，就跑到目标用户聚集的社区里，四处「埋雷」，目标用户们关注减肥话题，在贴吧、豆瓣小组等等社区里尤为活跃，「埋雷」的方式很简单，发表减肥、塑身、健身的「经验帖」，这些帖子其实只要用心维护，一般热度都不会太低，而且如果写得有趣又真实，就会吸引大量用户的关注，当 Keep 的 1.0 版本上线时，集中将帖子点爆，告诉网友，其实自己一直在用 Keep 协助自己的减脂、塑身甚至健身的计划，于是用户就这样被快速导入到 App 中。
有的人称呼这种做法是「做局」，但我认为这就是「以点带面」，所有的效果都由前期准备的各个细节进行积累，通过时间进行酝酿，最后一一引爆，这其中，即可以是顺势而为，也可以是苦心经营。
唯一的要点是，始终清楚你为谁提供什么价值，想尽一切办法让这些价值被认知、被感知、最后被认可。
